2007年06月05日
就業規則とは、皆でルールを共有する手段
自分たちが仕事をする上で、やりやすいように取り決めしたものがルールです。
そして、そのルールを明確に書面化したものが就業規則となります。
就業規則＝明文化された「会社のルール、働き方のルール」を皆で共有するための手段
となります。
ですから、「つくらない」とか、「社員に公表しない」というには、『働きやすくすることを放棄すると同じ』なのです。同じ集団でなく組織の一員である以上、皆でルールは共有したいものです。
そのルールのなかでも、大きくは以下の五つが就業規則のなかで重要な部分であり、また必ず含まないといけないことになります。
①採用時に関する規定
②休職に関する規定
③出社・退社・遅刻に関する規定
④懲戒に関する規定
⑤退職に関する規定
⑥賞与に関する規定
これらに関しては、ルールや期待を伝えるうえで、当たり前のようなことです。
しかし、当たり前ゆえに、そのトラブルも多く、法できっちんと定められているのです。
ここだけは、しっかり社内で共有をしたいのものです。
実は、『ハローワークは敷居が高い』
人を雇う以上、まずは就労規則をつくりましょう。
先日、同友会の場で、採用について、とりわけハローワークの求人票の書き方という内容で講師を担当しました。
その会は、個人事業主から、数名の小企業、数十名から百名ぐらいの規模、いろいろ業種の経営者が集まり勉強をする異業種の経営者の集まりです。
愛知中小企業家同友会のＨＰ
その場で、ワークの時間があり、
以下のものを例に、自分の会社を魅力的にアピールする求人票の文章を作成していただきました。
『事業内容』の記入例
●文章例 『もったいない例』
湾岸施設 、 土木資材の製造および販売
●文章例 『がんばった例』
湾岸施設の研究から開発を得意とし、お客様のご要望に応える形での製品の開発やアイディア・企画を出し合っての自社製品の開発、そして 製造、販売までを行っています。また、土木資材全般の販売も行っています。
というものです。
ハローワークの求人票は、自社をアピールするスペースは非常に狭いですが、ハローワークに来た求職者からすると、この求職票がすべてです。
その記入をして頂いている時に思ったこと
まだ会社をおこしたばっかりで人を雇い始めの段階の企業にとって、
ハローワークの求人票というものは、ハードルが高いということです。
求人票の記入欄は、会社の特徴から事業内容と続き
そして、
保険の有無（雇用保険、労災）
退職金制度、
定年後の再雇用の有無
そして、
育児休暇の有無。
育児休暇は別にしても、
保険や退職金・・・・・ここで、投げ出したくなる
。多くの人がこの福利厚生の欄で手が止まってしまっているのです。
よく考えれば、自分の会社でも同じです。私も手が止まってしまいます。
「ハローワークってハードル高かったんだぁ」と気づきました。
（ある程度の環境の整った企業で慣れた人にとっては、あることが当たり前のように感じるかもしれません。）
多くの人が2次会の場で決意を述べてくれました。
「まずは、就労規則作ろう」と
「人を受け入れるだけの整備をしよう」
もう１人の人間を育てる」という特別な役割
七つの習慣 ファミリーを読んでいます。
7つの習慣ファミリー
仕事上の課題も山積みですが、
それと同じぐらい、いやそれ以上に重要度の高い家族の課題、それも自分の課題を感じます。
そのどっちにしても、自分は課題解決のために本を読むことを選びます。
人の経験
人の知恵
を借ります。
ありがたい本です。
そのなかに、歴者学者エドワード・ギボンの研究からローマ帝国の衰退の五つの原因がのっていました。
（P１６４）
■ローマ帝国の衰退の五つの原因
１．家族の崩壊
２．個人の責任感の希薄さ
３．政府による過剰な課税と規制
４．非道徳的かつ暴力的で自己中心的な快楽の追求
５．宗教の衰退
日本の現状と照らし合わせ考えてしまいます。
そして、そんななか自分自身が選択する行動と役割を振返ります。このなかのどれにも自分の行動や選択が関係しています。（特に、１、２、４，５は）
また、次のような一節にも感じるものがありました。
「親という役割は他人に任せられないものであり、かつ人生における神聖なものなのです。なぜならそれは、あなたに託された「もう１人の人間を育てる」という特別な役割だからです。」
その特別な役割を自覚する必要を感じる『仕事バカ』の父ちゃんでした。
人事制度とは、期待を伝え合う仕組み（体系だったシステム）だといえます
組織内では、役割に関する期待のギャップから生まれるストレスにあふれています。
組織内のギャップを解消するためには、
①書面化により予め期待を明確にする。
②面談により疑問点解消・フォードバックを行う。
そうです、
この仕組みが、「人事制度」なのです。
人事制度とは、「スムーズに期待を伝えあう仕組み」ということができます。
上司（会社）は部下に期待することはあります。
・営業成績はこれぐらいはほしいなあ。
・上司というものは、部下の成果にも責任ももつものだ。
・コスト意識をもって文房具を買ってほしい。
など。
伝えたい期待は山ほどあります。
そのためには、文章化を進めます。
文章化をしておいて、入ってくる社員には、予め書面や研修という形で期待を伝えておきます。
「これが当社で求められる社員像です。これは、ご法度です。」という具合に。
そして、
運営して見るとまた別の問題が出てきます。（期待と現実とギャップ）
これは、運営してみて始めてわかることや、新たな価値観をもった人材（全員ですが）が入ると新たに追加しなければいけない物もでてきます。また、会社が成長して事業が変わったり、規模が変われば変えなければいけないところが多く出てきます。
そしたら、まずは、
●面談で伝えます。また、伝えられます。
・・・何かしらの方法で伝える（伝えられる）必要があり、その機会を定期的に予定しておきます。その機会が面談制度です。
そして、
今後も同じことが無いように
●書面に残します。
・・・人事制度とは、運営してみて初めて明確になる価値観であるといえます。
これを体系化したものが、人事制度であるといえます。
人事制度とは、期待を伝え合う仕組み（体系だったシステム）だといえます。
夫婦間の役割に関する期待と現実とのギャップの差から生まれるストレス
組織内では、役割に関する期待のギャップから生まれるストレスにあふれています。
これは、夫婦間でも同じですね。
夫婦の間でも、お互い相手に期待を持って生活をしています。
そして、その期待がストレスの原因になります。正確には、その差があることが原因になります。
「こっちは家事にてんやわんや、少しは子供面倒を見てくれれば・・・」
「仕事で毎日疲れきってる、家では、そんな不機嫌そうな顔を見せないでくれ」
なんて。
では、このストレスをためこまないようにするにはどうするのがいいのでしょうか。
それは、コミュニケーションですね。
お互いに期待があり、ストレスとなるものがあり、それを解消したいのであれば、これしかないのです。
「伝えるのです」
伝えなければいけません。
しかし、難しいです。この伝えることは。
こんな言葉があります。
「何を伝えるかよりも、どう伝えるかの方が重要である」
伝えること（内容・コンテンツ）よりも、どう伝えるか（方法・プロセス）の方が難しいのです。
・話をする特別な時間をつくる。
・手紙をおくる。
・イライラした態度を見せる。
など。どれも伝え方です。
そして本当に考え相手との信頼関係を築こうとするのであれば、方法は限られています。
・相手と素直な気持ちで話す。
・穏やか
・先入観なく
・裁くことなく
・相手を理解する。
・相手の話を聴く。
これが夫婦間の役割に関する期待と現実とのギャップの差から生まれるストレスへの対応です。
これは、上司と部下の関係でも同じですね。
お互いの期待を伝え、疑問を解消する場が必要になるのです。
■部長に期待する役割
１、部門目標に基づき、売上・粗利・回収・経費計画を数値で立てて実行管理し、達成成果を出す
２、下部組織の計画立案をサポートし、達成させる責任を持つ
３、絶えず情報収集に注力し、新商品開発の導入を行い差別化を推進する
４、日常より人材育成に心掛け、適任候補者を選び教育して昇格させる
５、・・・・
にあたります。
そこで、面談です。
ストレスの多くは、役割に関するギャップから生まれるということを
役職の定義、この期待されることを本人も、任せるほうも明確していることは当然のように思われます。
もし『「役職」がありながら、明確にしていない』ことがあれば、やはり無理があるといえますし、もったいないことをしていることになります。
・・・
しかし、現実には、この『役職の定義が無いのに、役職が存在する企業』が多くあります。
・・・全社朝礼の場
社長
「来月から、君は部長職だ。おもでとう、頑張ってくれたまえ」A課長
「はい、ありがとうございます。一生懸命がんばります。」パチパチパチ
！！ストップ！！
矢田
「社長、少し教えていただきたいのですが、部長って何をするんですか。何を任されたんですか。・・で、何を受け取ったんですか。何を期待されているのですか。」
A課長
「・・・・・・・・・・・・・・・・」社長
「何を、あれだよ、あれ。 部長らしい仕事だよ。」A課長
「そう、ですよね。あれ、あれ！ですね。 部長ですから・・・ははっはっは」 やだ
「・・・・やっぱぢー・￥・」こんな感じですかね。
ところで、
ストレスの一番の原因とは何かご存知ですか？
それは、ギャップ。
それぞれの役割について抱く期待が現実と違う、すなわちギャップにあるのです。
例えば、
この社長は、「部長ならこれぐらいやってよ」
という期待があり、
A課長はA課長で「部長職は、これぐらいが部長だろう」という思いがあります。
でも、現実にそのまま動き出すと、
社長はますます思うわけですね。「これぐらいはやってよ」
「でも、頑張っているし、もう少し様子を見てみようかな。」
「まだ、やってくれない」
「どうしてわかってくれないないんだぁ！」
という具合にそのギャップがストレスに変化していきます。
実は、組織内に存在するストレスの多くは、役割に関するギャップから生まれるということを知っておく必要があります。
その前提が理解できるなら、その期待を予め明確にしておきましょうというのは、納得のいくことです。
それが、人事制度の役割であるといえます。
役職の定義とは、予め期待を明確にすること。
こう考えると、人事制度の中の、【役割の定義】（期待される仕事）の意味が良くわかります。
例えば、
【いまの課長職に期待する仕事】 を以下のとおりに明記してあります。
■課長に期待する役割
１、部・課目標に基づき、担当する係りと自分自身の目標を数値で管理し、達成成果を出す。
２、OJTを通じて部下後輩に現場指示等でその業務のやり方を教える。またトラブルの相談の応じ問題解決する
３、原価意識を管理をし、より収益性の高い商品を開発する
４、マーケティングの意識を持ち、営業および商品開発等の業務に反映させる
５、会社・部方針を部下に理解させ、社内ルールを徹底し、改善案の継続的実行をする。
６、部・課内外の協力体制確立と全社のレベルアップを図る
では、
「この役割はしっかり出来ていますか？」
・・・・
！ですね。それでは、いまの役割のままではもったいないですね。
近いうちに、次の部長職を任せることになるので、その準備をしといてくださいね。
しっかり頼みますね。
【部長職の仕事に期待する仕事】
■部長に期待する役割
１、部門目標に基づき、売上・粗利・回収・経費計画を数値で立てて実行管理し、達成成果を出す
２、下部組織の計画立案をサポートし、達成させる責任を持つ
３、絶えず情報収集に注力し、新商品開発の導入を行い差別化を推進する
４、日常より人材育成に心掛け、適任候補者を選び教育して昇格させる
５、・・・・
となります。
自社におけるその役職に定義を持たせることができ、人事施策（評価、処遇、登用、採用）すべてに一貫性が持てるようになるのです。
そして、その本人にもその役割での仕事をあらかじめ伝えることができます。
これにより、この人材は、何を求められ、何で評価されるのかが解かり、安心して「頑張ろう」と思えるのです。
昇進とは、いまの仕事ではもったいないということです。
なら、どんな仕事をできるようになれば、もったいないといわれるようになるかをあらかじめ伝えておきましょう。
自分自信がなにを期待されているのかを知ることは非常に重要になります。
昇進＝いまの仕事はもったいない。
昇進を望まないという人がいます。
ここでも、原則があります。与えることなく、得るものは無い。
「昇進」の意味を考えてみます。
昇進という会社の中で得るものは、自分自身が有益なサービスや貢献をしたからこそ、頂戴することが出来たのものです。
その貢献の結果、廻りの人が
「あなたの仕事はもっと別にある。いまの仕事はふさわしくない」
と認めた結果なのです。
『いまの仕事では（あなたの能力が）もったいない。』
それが昇進です。
なんと名誉なことでしょうか
。
こんな言葉を一度は頂戴したいものです。
本人が望む望まないにしても、その人が貢献をしている以上は、昇進はめぐってきます。
貢献は隠せるものではありません。誰かが必ずみています。ですから、胸をはってその期待に応えたいものです。
もし、自分はなかなか昇給がまわってこないなぁと感じるのであれば、自分の働き（貢献）といまのポジションで求められる役割を比べてみることです。
ただ単にその基準にとどかないのか、それとも、会社で求められる役割（貢献）と自分の提供している貢献にギャップがあるのかもしれません。
昇進は、与えたものだけが獲得することのできる結果です。
昇進とは、待っててもらえるものではなく、勝ち取るものなのです。
「昇進を望まない」とは、また「これ以上、貢献しない」という意味にもとれる不思議な言葉です。
2007年05月19日
『あの人は、有益なサービスを多くの人に提供した結果、財を成した人なのだ』
そんな人たちは、いい車
にのったり、大きな家
に住んだりします。こんなお金持ちを見るときに、私たちはどう感じるでしょうか。
「あの人は 『人をだましている』
か 『冨を独占している』
」か
『あの人は、有益なサービスを多くの人に提供した結果、財を成した人なのだ』
と観るかです。
大きな家、いい車、などはステイタスと言われますが、それは、「有益な貢献」の表れなのです。
そんな人たちは、その結果としての見返りをえているのです。
その観方は、真実とは違うかもしれません。
前者の「人をだましたり」の結果かもしれません。
それを自分がどう受け止めるかです。
そういう人を観るたびに、自分も有益なサービスを多くの人に提供するぞ！と決意をすればいいのです。
それの受け取り方は、自分の人生を冨にしてくれます。
。御社には、育児休暇はありますか。
『御社には、育児休暇はありますか。
あればぜひ育児休暇をとって、自分も育児に参加したいのですが？』
このご質問をされたのは、男性でした。
『
建前では、そのような制度はありでしょう。現に当社でもあり、申請があれば取れます。
・・・・
しかし、現実には、「どうか」と思いますよ。
社内の人間ならみんな、同僚が求める幸せ（価値観）を得ることを願っています。
しかし、同時に（いやそれ以上に）、会社に貢献することも願っています。そして、人が1人抜けるわけですから、残された人にシワ寄せが当然でることになります。
これは、その人が出来る人であれば、益々そうなります。
それまでバリバリ働き、大切な顧客を担当していた人材には、当然この先も稼いでもらわなければいけません。
それが、突然抜けるわけですから、それは会社に影響が出ないはずがありません。
でも、その人が本当に望むことなら、「落ち着いたらきっと戻ってきてね」と心から送る言葉を述べ送り出します。
しかし、どっちにしろ、そこには残された人材には、引き継いだ仕事だけでなく、その制度に関するコストを皆で分担するという事実が残ります。
そして忘れないでほしいのは、
このような「心からの送る言葉」が成立するのは、「その人がいままで貢献していること」が条件になります。
その人材がまったく貢献していない人だったら職場の同僚はなんていうでしょうか。
「えーー 何を言っているの。何様のつもりですか」
と。
育児制度（男性の）は、全員に一様にある制度ではないのです。
はっきり申しますと、貢献している人だけに認められる制度なのです。１年のブランクを与えても戻ってきてほしいと思える人材であることが条件になります。
プロセスの研修とは、習慣を変えること。
当社が提供している研修プログラムの多くは、プロセスに関するものを扱っています。
これは、さきに述べてきましたとおり、コンテンツよりもプロセスが大切であるという考えからです。
リーダーシップ
チームマネジメント
会議研修
リーダーにために会議研修
仕事の進め方「報連相」
コミュニケーション
など。
これらプロセスの特徴は、
・つめこみがきかない。
・効果が出るまで時間がかかる。
となります。
ですから、
当社の研修は、はっきり言いますと、即効性はありません！（実はあるのですが、無いと感じます）
それは、プロセスというものが習慣であり、その習慣を変えることは大変だからです。
・今年は、タバコをやめよう。
・食事は、よく噛んで食べる。
など。
一時は決意してもなかなか出来ませんね。
そして、この個人でもなかなか出来ないことを、会社全体で実行しようとしているのです。
それも、その自分を含め社員たち全員は、いままで考えたことも、出来たこともないのです。
それなりの時間と労力を覚悟する必要があります。しかし、それでも取り組まなければなりません。
ほっといてよくなることは殆どありません。
例えば、「コミュニケーション」
社内では、コミュニケーション不足により不具合が発生し、「コミュニケーションをとれ！！！」の上からの命令が出る。
そして、社員は、次の日からコミュニケーションを取るために頑張る
・・・・・そんなことはないですね。
それは、社員の殆どは、
・コミュニケーションの必要性を心から感じていない。
・そもそもそのコミュニケーションが、何かわからない。
・そのスキルを知らないし持っていない。
この状態で、号令だけかけてもよくいなるはずは無いのです。
当社の研修では、
①コミュニケーションの必要性を感じること（＝自分の課題とやる気）
②コミュニケーションの目的や考え方を理解する。
③コミュニケーションのスキルを理解する。
そして、
④全員が一緒に受ける。この研修により、同じ職場の人間が同じコミュニケーションの理想の姿と話し合う基盤を共有することになります。
この研修により長い習慣を変える第一歩を踏み出すことになります。
しかし、なかには極端に即効性を求める企業があります。
「研修受けたのに、何も変らない。」
プロセスとは、習慣であり、態度であります。その覚悟を持って始めることが大切です。
●もぐ丸さんのブログで当社の研修の様子をご紹介いただきました。
ありがとうございました。リラックス、リラックス・・・研修（＾0＾）
丸七住宅 ： 愛知県の幸田町、蒲郡市、岡崎市を中心とした土地、中古住宅等の売買物件、賃貸物件情報。デザイナーズハウスの建築プロデュース。
コンテンツだけを教えることが自分の仕事だと間違った常識があるのです
実際の仕事を通じて総合的な業務能力を身に付けることやや力量を向上する制度です。
このＯＪＴの対象としていることを、
どちらかというと、参加資格である知識やスキル、作業手順などのコンテンツを学ぶ場とお考えの人が多くいます。
しかし、そうではありませんね。
実は、このコンテンツを教えるなかで、先輩社員が本当に伝えたいことは、別にあります。
それは、仕事への取り組む態度やその考え方を持つかというプロセスにあります。
しかし、その教育を受け取る側には、このプロセスを学ぶという意識が薄いことが多くあります。
そのため「その態度や考え方を学ぶ」という認識がすっぽり落ちてしまっているのです。
これでは、ベテラン社員が本当に教えたいことも伝わるはずはありません。
また、最近では教える側の若手の先輩社員のなかにも、その認識が無いことがあります。
コンテンツだけを教えることが自分の仕事だと間違った常識があるのです。
どんな職場にも、部下を怒鳴りつける頑固おやじがいたものです。
彼らの役割や彼らが怒ることは、コンテンツよりもその仕事への姿勢を教えるなどプロセスに関することだったのです。
多くの企業を観てきていえることですが、このような「プロセス」の弱い会社というのは、この頑固おやじのようにしっかり叱ってくれる人が不在である傾向があります。
コンテンツとプロセスの教育の考え方は、企業にも当てはまることです。
教育でなにを教えるか。
プロセス・・・コミュニケーション、報連相、リーダーシップ、正しい態度
コンテンツ・・・経理、CAD、作業手順、商品知識
ぜひ一度、自社の教育のバランスを見てください。
どちらかに偏っていませんか。
入社当時には、まずはコンテンツの教育が中心になります。
これは、その職業における参加資格ですから、コンテンツを選考するのは当然のことです。
コンテンツの教育は、OJTを中心に訓練という認識のもと実施されることがおおくあります。
そして、
年齢や役割が上がってくると、仕事で求められるものは、どちらかというとコンテンツよりも、プロセスに関するものが多くなります。
やはり企業では、技術（コンテンツ）バカでは困るのです。
年齢相応の仕事として、チームをまとめ人を動かして成果をだすことを求められるようになります。
どうチームを活気付けていくか。
ダメ社員をいかに戦力に変えていくか。
他部署との協力がどう引き出していくか。
そして、企業教育のなかで、このようなことついて考える必要があります。
その役割のポジションで求めれるコンテンツとプロセスは何か。
また、その求められるもののウエイトは？
コンテンツ プロセス
上位職 △ ◎
下位職 ◎ △
（上位職はコンテンツが必要ないという意味ではありません、当然すでに人を指導するだけのモノは身に付けているという前提です。）
社内の人材や経営者、幹部は、このプロセスこそが教育であるという認識を持つ必要があります。
この認識を持たない限り、気づくとコンテンツに偏ることになります。
コンテンツは、目に見えやすいという特徴があります。
資格、試験、○×、という形での評価を付けやすい。つめこみが可能で、効果が出やすい。
それに対し、
プロセスは、目に見えにくい傾向があります。
そして、つめこみが出来ない。効果には時間がかかる。
いまの学校教育がコンテンツに偏っているために、企業では、プロセスについての問題が多く出ています。
ですから、企業はこのプロセスに力を入れざるおえないというのが現状です。
2007年04月24日
では、履歴書の学歴とはなんでしょうか。
昨今でさえ、学校の教育は、コンテンツの詰め込みであるという指摘をおおくされています。
学歴すなわち学校の成績とは、『いかに正確に暗記できているかを確認するためのテスト』という、コンテンツを中心にしているからです。
私も親ですから、子供に学校で本当に学んでほしいことというものをもっています。
例えば、
・サッカーというスポーツを通じて、仲間で協力し合い目標に向かう力。
・教室運営を通じて、自分と意見の合わない人、肌の合わない人、価値観の違う人とどう折り合いをつけていくか。
・多くの教科や体験を通じて、自分の強みを知り、得意を活かす力。
・知識よりも、生きるうえでの必要な知識の獲得の仕方や勉強の仕方を学んでほしい。
・歴史上の事件よりも、なぜその様なことがおきたのか。当時、その当時との人たちはどう感じ、どう考え行動したのか。
学校で学んでほしいのは、本当はこのようなプロセスにあるはずです。
それは、幸せに人生を歩んでいくためのプロセスを学んでほしいのです。
それがコンテンツ重視の走りすぎると、学校の成績やコンテンツを詰め込むために塾に子供を行かせたりということになります。
習い事も同じです。ピアノ、サッカーそれ自体はコンテンツです。
話が大きくずれましたが。
では、履歴書の学歴とはなんでしょうか。
そこから読み取れるのは、「トレーニング能力がある」ということになります。
トレーニング能力：教えたことやテキストを読解し、実行する能力です。
ですから、トレーニング能力がある人材というのは、「マニュアルを教えれば、教えたとおりにやる」力が長けていると考えることができます。
のみ込みの速さともいいます。
その教えたとおりにやることと、それ以上の仕事は別です。
仕事とは、「作業+創意工夫+コミュニケーション」です。
このなかの作業はできるということだけです。それ以外の創意工夫やコミュニケーションという面では、別の評価軸が必要になります。
しかし、まずは、トレーニング能力があるということだけでも、ある能力は保証されたと考えることもできます。
学歴とは、そのような意味もあります。
日本の教育は、「作業員」を育てているという指摘がされることもうなづけます
「営業職5年の経験者」の採用をどう判断するか？
コンテンツとプロセス、
これは、人材を採用する基準にもあてはまります。
例えば、営業という職種で採用するとしましょう。
営業とは、前回の記事の服の店員同様、プロセスのウェイトの高い職種です。
「コミュニケーション」
「プレゼンテーション」
「クロージング」
「報連相」など。
商品知識というコンテンツは当然必要ですが、それ以上にプロセスがモノをいいます。
ある保険企業の営業マンを採用するための打合せでこんな言葉がありました。
「どんな業界でも優秀な営業マンはいます。
そして、そんな人は、得意不得意はあるものの、どんなものでもある程度は売ってしまいます。
例えば、車の営業で結果出している人は、保険を売っても結果を出します。」
営業職種での面接でみるべきところは、モノを売るプロセスがその人にあるかどうかです。
そのプロセスどんなところで観る事ができるでしょうか、
●コミュニケーション
●勉強する（勉強し続ける）意欲
●感性のよさ
●成長意欲
そして、
●兄弟の有無・・・理不尽な世界を渡る力
●部活動・・・仲間と協力して結果を得る力
なども。
これらの面接時に評価される基準は、すべてプロセスを構成する要素であることがわかります。
（面接の場で、そのような認識がなくても質問をしているはずです）
それに対し、
●学歴
●成績
●資格
これらの意味するところは、コンテンツにあります。
「営業職5年の経験者」
こんな人が、応募してきました。
どう評価しますか。
その営業の前職で、成果を出していれば、自社でも高い確率で成果を出してくれるでしょう。
しかし、そこで成果を出していなければ、ほぼ成果を出すことはないでしょう。
それは、プロセスがないからです。成果とは、プロセスを組み立てた結果なのです。
（しかし、現実には、その営業マンははっきり成績については述べないかもしれません。）
ですから、そのプロセスを構成する先の要素を観ることが必要になります。
また、未経験者でもこのプロセスのある人材は、商品や業界への知識（コンテンツ）がなくても、短期間に成果を出すか可能性はあります。
逆に、商品や業界への知識（コンテンツ）があっても、プロセスがなければ成果を出すことはありません。
営業マンの採用は、即戦力を期待されることが常ですから、このプロセスの基準は譲れません。
コンセンサスは詰め込みはできるのですが、プロセスの教育には時間がかかります。
企業も個人同様で、強みというものは、コンテンツにあるのでなく、プロセスにあるのです。
コンテンツに頼る限り、安定は訪れない。
これは、企業にもまるっきり同じことがあてはまりますね。
コンテンツに頼った事業というものは、安定をすることがない。
コンテンツ：商品、特許、技術
そのプロセスというものは、そう簡単にまねされることはありません。
■例
自社の強みは、『バイト人材を感じのいい店員にかえる仕組み』：
・・・
・仕入先は、ライバル企業にも営業に行きます。
・味での差別化はむずかしい。
・コーヒー製法を秘密にするには大変。
・・・
・取引先などの外部環境に影響されない。
・いついっても感じのいい接客で差別化。
・マニュアルというよりは、その仕組みにノウハウがある。
スターバックスの強みは、コーヒーのうまさでなく、バイトを感じのいい店員に教育する仕組み（プロセス）にあるのです。
ソニーの強みもプロセスにあります（ありました？）。
ウオークマン！！。という商品はまねできますが、
そんな商品を連続して発売していくような企業の開発力やその会社風土は簡単には、まねできません。
企業も個人同様で、強みというものは、コンテンツにあるのでなく、プロセスにあるのです。
コンテンツに頼る以上、絶えず環境のおおきな影響に脅かされることになります。
2007年04月11日
コンテンツに頼る限り、自分に安定は訪れない
●コンテンツに頼る限り、安定は訪れない
社会人になっても、自分で勉強したり、資格を取ったりする成長意欲の高い人は沢山います。
しかし、この貴重な自分の時間をつかってする勉強の対象の選ぶものが重要になります。
それは、プロセスですか。
コンテンツですか。
CADの使い方、資格取得、あるプログラム言語、イラストのテクニック、技術の知識など。
これらの勉強は、コンテンツを勉強することを意味します。
コンテンツである以上、まねされ、陳腐化します。
そのため、絶えず走っていなければいけないことになります。
これは、自分のなかの資産が時間とともに目減りする感覚といえます。
そのため、コンテンツに頼る以上、自分自信の安定は訪れないのです。
■例■
服の店員
コンテンツ：流行の服の知識
プロセス：顧客への服の進め方と気持ちよく買っていただくスキル
・・・服の店員にとって、服の知識は、コンテンツです。流行り廃りも激しくあります。
それに対し、顧客とのやり取りは、プロセスになります。
顧客へどう服を薦めるか、自然なクロージングはどうするか。そして、自分の常連をつくるためには。
服の知識のようなコンテンツは、日々目減りしますが、このような営業のプロセスは、一度身に付けてしまえば、後はそれ以下のレベルになることはありません。
転職をする際のことを考えましょう。
それに対し、プロセスを身に付けていれば、違う服であろうとすぐに役立ってくれます。 服どころか、雑貨などもいけるかもしれません。
このようにコンテンツに頼る限り、安定は訪れることはないのです。
勉強すべきは、プロセスです。
プロセスの自分の能力があれば、環境に影響されずに成果を出せる自分でいられます。
2007年04月10日
自分を革新していくというプロセスの能力
税理なら税務の知識、
エンジニアならCAD、
現場監督なら施工技術
しかし、仕事の世界では、コンテンツよりもプロセスが求められます。
人と協調しながら、折り合いをつけながら仕事を進めるプロセス。
顧客の意向を汲み取り、エンジニアにつなぐ営業のプロセス。
など。
そんなプロセスの中でも、もっとも必要な身に付けておきたいプロセスがあります。
それは、
自分で課題を見つけ、自分で学び、自分を一新していくというプロセスです。難しく書きましたが、ようは、自分で学び続けることができることです。
■コンテンツの特徴をみてみましょう。
コンテンツというものは、時代とともに陳腐化します。
税務知識、CAD、パソコン、技術。
これはそのまま、その人材の価値が下がることを意味します。目減りするのです。そして、年齢と共に、その人材に求められる仕事（能力）は変っていきます。
若いときは、コンテンツ中心でもいいのですが、上に上がるほどプロセスが仕事の殆どをしめることになります。
そして、コンテンツには、こんな特徴があります。
・・・人の手間というものに対しては、必ず便利なものが生まれるものです。
・パソコンのベーシックというプログラム言語？は、ウィンドウズに。
・自動車の溶接は、機械アームによる溶接に。
●大量生産される
・・・人と違うからこそ価値があるのです。大量生産は、その価値を相対的にさげてしまいます。
・行政書士、社会保険労務士、ファイナンシャルプランナー これらの資格は、量産され価格は自由化された。
・そして、税理士、弁護士・・・これら資格も量産される。
コンテンツの特徴を一言でいいますと、「陳腐化する」のです。
ですから、そのコンテンツは、絶えず革新され続ける必要があります。
そのためには、
自分で課題を見つけ、自分で学び、自分を一新していくというプロセス＝能力を身に付けておくべきなのです。
2007年04月09日
企業は、人材にどんな能力を求めているのか
『首都圏私大新入生の家計調査 下宿学生の親、3人に1人が借金』
というものです。（東京地区私立大学教職員組合連合の調査）
要約すると、
・首都圏私立大に入学した自宅外通学している学生の親の3人に1人が、入学のための諸費用を借金で工面している。
・借入額も1985年度の調査開始以来、最高の207万円。
・学生の生活費（仕送りから家賃を引いたもの）は3万9100円で、1日平均1303円。11年連続で減少し、過去最低を更新。
・「家計の苦しい状況は依然続いており保護者、学生とも負担が増している」と。
この記事をみて、大変だなぁともらした後、少し別の気持ちも起きてきます。
親も本人も頑張っているが、その割りに日本全体の教育の成果は・・・・。
『企業は、人材にどんな能力を求めているのか』
（すこし難しい話になりますが、）
プロセス・・・どうやるか
コンテンツ・・・何を
仕事での成果と、知識や資格との相関性はありません。知識や資格があっても仕事の出来ない人はごまんといます。
それは、仕事というのは、プロセスであるのに対し、知識や資格などはコンテンツですから。
仕事で求められるのは、プロセスをいかに上手に構築するかです。
例えば、税理士という職業がありますが、税理士にも必要なのはプロセスといえます。
「顧客とコミュニケーションがとれること」
「素人に専門的なことを優しく伝えられること」
「顧客を獲得できる人の魅力がありの営業力」など
税理士の世界でも、価格破壊はおきており、廃業の話を聴くようになりました。
そんな人は、総じて、専門的知識（コンテンツ）は持っていても、顧客との関係（プロセス）が出来ていないといえます。
どんな職種にも、同じことがいえます。
●人と協調しながら、折り合いをつけながら仕事を進めるプロセス。
●顧客の意向を汲み取り、エンジニアにつなぐ営業のプロセス。
●協力業者と相談しながら仕事を進める開発者。
そして、これらの仕事をする上でも、参加資格である専門的知識（コンテンツ）は必要になります。
税理なら税務の知識、
エンジニアならCAD、
土木なら土木施工管理技師１級
採用市場にも投資の理論
「・・・・私は「市場の暴落が大好き」だ。
ああ、採用でも同じだなぁ。
いまの人材採用の市場の状況見ていると、いまは、このような「￥」の状態です。
こんなときには、やはりいい人材とは、採用し難いものです。
数社でここ数年間という期間で新卒採用を手伝わせていただき感じることです。
その数社では、毎年改善を繰り返し、多くの人材を集め良い人材を内定承諾率１００％で採用するという状態を達成するぐらいの完成度になりました。
そんな企業でも、今のきびしい状況にあり、３年前は迷うぐらいにほしい人材がおりましたが、０８年ではほしい人材は全体の１０人に１人というぐらいです。
（そういう人材は、他の企業でもほしいでしょうから、獲得するのは大変です。）
量的にも苦戦しています。
このなかの１社は、３年前の状況だったら、１回の会社説明会の参加者は８０名ぐらいでしたが、今では、３０名ぐらいです。（いまのこの会社の採用力でその当時の環境なら、１００名はかるく集めれます。）
いま当時を振返えってみれば、
「なんて簡単に優秀な人材を採用できたのだろう。それもたった３年まえのことだぁ！！」です。
不景気こそ採用を進める
中小企業ほど。
このような好景気では、いろいろな意味でコストがかさみます。
・費用対効果・・・２０万で５名、、、、が、いまでは、２００万２名。
・媒体の値引率・・・不景気の時期のほうが、営業マンから大きな値引きを引き出しやすい。
・採用できても、本業で人手が足りないから、人材採用や教育業務に追われる。それどころか、教育に手をまわせない。
・給与が安いと来てくれないので、給与を上げざるおえない。（これは、既存の社員の給与も上げざるおえないことを意味します）
・できない社員を取ることになり、結局、２年以内にやめられる。
・大学や高校就職担当者からは、「いまさら」という態度をとられる。
いいこと無しですね。
人の行く裏に道あり花の山
市場にいる必要はない。
買いやすい時は深呼吸、買い難い時に勇気
採用も投資ですから、参考になりますね。（投機ではありませんね。）
2007年03月28日
採用できる人、会社に残る人にも偏りがあります。
適材適所を可能とするためには、少なくとも以下のものを満たしている必要があります。
①いろいろな人材がそろっていること。
②個性（強み）がわかっていること。（データとして理解されている）
③個性を出していい風土があること。
詳細は、過去のこちらで私が記事を書いています。
＞＞http://www.aibsc.jp/ASJ/business/tokusyu/200405-00120.HTM
特に①が多くの企業で問題になっています。
●新規事業に打って出るチャンスがあるが、その人材がいない。
●社員数が30名ほどになり、優秀なマネジャーが必要だが・・・・。
社内の人材を観てもその対象となりそうな人材はおりません。
このような状態のときに、人不足を痛切に感じずにはおれませんね。
じゃぁ、いざ人を獲得しようといっても、そうは簡単に採用できるものでもありません。
では、何故人不足がおきているのでしょうか？
採用では、望む望まないにしても、集まってくる人材には偏り（傾向）があります。いままで通りの採用方法（マーケティング戦略）で、いままでと違う人材を採用することはできません。
それによりあるタイプの人材に偏った組織になっているのです。
・・・適材適所、ローテーションどころでない・・・・人不足・・
会社の先を見越し（計画し）、その人材を確保するのも「経営」です。
正確には、先を見越すことはできませんから、レベルの高い人材を採用する力が必要です。
2007年03月25日
中小企業ほど人材採用に力を入れなければいけないことを感じます
会場は、閑散としておりました。
豊橋でも昨年１０００名で今年が４００名ということです。
2007年03月16日
面接官（特に社長）がしゃべっていることが多くあります
これは、新卒と中途、中小と大企業ともにいえることです。
というよりも、特に中小（の社長！！）にいえることです。
それは、「しゃべりすぎ！！」です。
社長：「じゃあ、まずは、当社のことをざーと説明させていただきますね。
当社の事業は、大きくは○○事業と○○事業・・・をやっていて、、、
それで、この技術が・・・・
（５分）
それで、当社の理念はね『・・・・ぺちゃくちゃ・・・・
・・
この理念は、創業当時から・・・・
ちょうどいまの君ぐらいのときで・・・・・
（１０分）
・・・あ、すまないねこっちばっかりしゃべって、ここまでで何か質問はありますか。」
面接に来た人：「いえ特にはありませんが、今後の方針はどうお考えでしょうか？」
社長：「お！いい質問だね～。
今後の考えている方針だけどね。今あるこの技術の・・・・ぺちゃくちゃぺちゃくちゃ・・・
・・・・
（また、１０分）
これはどうしても成功させたいと思って・・・
・・・というふうに計画しています。
（また、５分）
面接に来た人：「いえ、ありません。ありがとうございます。」
面接後
社長：「いやーよさそうな人材じゃないか。素直そうだし。少し元気はなさそうだが、採用してみるか。」
と。
この面接は、どうなんでしょうか。
ある面では、自社の情報を提供するにはいいかもしれません。
しかし、
目的①：相手を見抜く。理解する。
目的②：相手に動機付けをする。
という面では良くはありません。
面接では相手にしゃべらせなければいけません。
それは、しゃべっていただかないとわからないからです。
2007年03月15日
「人材が見抜けない」というご質問をいただきます
いろいろな原因がありますが、新卒にかぎっていえばその多くは以下になります。
①人材の評価軸がない。・・・実際のところ何を評価したらいいのか解かっていないことが多くあります。
まずは、その軸が必要です。
その軸があって初めて、面接でしなければいけない質問が決まってきます。
また、面接官のなかで「同じ言葉」で人材の評価について話しあうことができます。
人材を見抜くための第一歩は、人材の評価軸を持つことです。
②時間が無い。
ある程度の採用力（学生さんに選らばれる）のある企業では、学生さんを見抜く時間というものがあります。
↓
1次面接：コミュニケーションなどの基礎能力をみる
↓
2次面接：成長意欲や個性、価値観などの深いところをみる。
↓
最終面接：再度の確認
という具合に、その回数も多ければ、この期間は１ヶ月。
この間に十分な検討と考察をすることができます。
この期間の持てない採用力がない企業では、「早く」「なんとしても」「これを逃がすと」という具合になり、精神的にも時間的にも余裕が持てないことになります。
③比較ができない。これまた、採用力があり、学生さんの多く集める企業では、集団面接や同じ日に面接をすることにより、比較対象を得ることができます。
これが、応募者がひとり二人では、比較がしようが無いという状態になります。また、多くの学生さんと話す機会があるわけでもなく、「うちに来た学生さんのレベルってどうなの？」という具合になります。
・
・
・
という具合に、特に採用力のない企業は、人材を見抜くことがよりむずかしくなるのです。
ただし、人材の評価軸を持つことはどんな企業でもできます。
まずは、この評価軸を持つことです。
2007年03月14日
新卒フェアと会社独自で開催する説明会にあつまる人材のレベルの差があるのではありませんか
新卒フェアと会社独自で開催する説明会にあつまる人材のレベルの差があるのではありませんか？」
・
・・
・・・
やだ：「○○さんは、どうおもわれますか？」
（必殺！質問返し）
A社長：「え！！ ・・・（返してきた！）・・
「とりあえず覗いてみるという人材」と「会社独自の説明会にいく人材」。
その行動自体に、その人のモチベーションや、自分の意志を持っているとかが現れているのだと思います。
人生にかける意気込みなんかも違うのではないでしょうか。」：私も、ほぼ同意見で、経験的に感じています。
いくつもフェア、会社説明会に関わってきて、差はあるとしか言いようがないぐらい感じます。
やだ：「そうですか。それは、新卒にかぎってのことですか。中途ではどうですか」
A社長：「・うッ・・ （ペース取られた）・・・・
・・
転職フェアでも、なんとなくという人や腹の据わっていない人が多いような印象を受けます。
うちは、WEBで○○ナビも使用してますので、その差は感じますね。
○○ナビのほうが、本人の意志も固まっており、平均的にレベルが高いように感じます。」：これも同意見。
中途では、フェアにくる人の多くは、「辞めようかと迷っている」か「辞めて職がない少しあせった状態」であることが予測されます。
ですから、フェアには、そのような印象を受ける人が多く来るのでしょう。
（・・・フェアの開催日が平日と休日では、顧客（来場者）に違う傾向がみられます。）
また、優秀な人は、「あまり転職しない」「転職先を決めてから辞める」です。
求める人材レベルと媒体（フェア、WEB、新聞、チラシなど）の関係も考える必要がありますね
2007年03月12日
採用フェアにくる人材というものは、そのような特徴があるという前提を
各ブースを観察していると、上手いところと、上手くないところがあります。
その差は、なにか？
以下にご説明しますね。
■来場者■
これは、マーケティングで言う対象顧客になります。
その顧客（学生さん）はどんな人か想像する必要があります。●企業独自の会社説明会・・・自分の行きたい会社や業種は、比較的に絞れてきている人材があつまる。
●新卒フェア・・・まだ、漠然としている。自分の行きたい会社や業種は、わからないので、覗いてみる。という人材があつまる。
となります。
フェアにくる人材と