2007年04月26日
127.氷河期も今は昔
こんにちは、最近歩くスピードや自転車のスピードが極端に遅くなったきんぎょ隊員です。 ４月は新入社員を多く見かけますね。真新しいスーツを見ると初心を思い出します。 一昔前は就職氷河期なんて言われていましたが、今じゃ新卒採用が難しいとか…。 失業率も下がってきてますね。 というわけで…
雇用保険料率は平成19年4月1日より
改定前 | |||
事業の種類 | 保 険 率 | 事業主負担率 | 被保険者負担率 |
一般の事業 | 19.5/1000 | 11.5/1000 | 8/1000 |
農林水産・清酒製造の事業 | 21.5/1000 | 12.5/1000 | 9/1000 |
建設の事業 | 22.5/1000 | 13.5/1000 | 9/1000 |
から
改定後 | |||
事業の種類 | 保 険 率 | 事業主負担率 | 被保険者負担率 |
一般の事業 | 15/1000 | 9/1000 | 6/1000 |
農林水産・清酒製造の事業 | 17/1000 | 10/1000 | 7/1000 |
建設の事業 | 18/1000 | 11/1000 | 7/1000 |
に変更されました。
ちょうど労働保険料の算定時期ですが、雇用保険料率は、
平成18年度確定保険料の計算は上表を使用し、
平成19年度概算保険料の計算は下表を使用します。
やれやれ大変だ。。
（はて、表はきれいに貼られるだろうか…）
では、次の隊員どうじょ。
2006年11月20日
088.企業のメンタルヘルス対策
■メンタルヘルス指針
厳しい経済社会情勢の下、企業間競争が激化し、産業構造の変化、人事労務管理の変化等により、仕事に関する強い不安、悩み、ストレスを感じている労働者が急増しました。このような状況の中、平成１２年８月に「事業場における労働者の心の健康づくりのための指針」が厚生労働省から公示され、心の病を防ぎ、健康な精神状態をつくるメンタルヘルス対策の普及、定着を進めてきました。しかし、近年、仕事による心理的負荷を原因として精神障害を発症し、あるいは自殺したとして労災認定される件数が更に増加するなど、労働者の心身の負担はなお一層拡大している状況が続いています。
こういった背景から、更なるメンタルヘルス対策の実施強化のために、平成１８年３月に「労働者の心の健康の保持増進のための指針」（新指針）が公示されました。内容としては平成１２年の旧指針を見直し、企業が取り組む具体的な実施方法が明記されています。
現在、企業のメンタルヘルス対策は、この新指針を基本として取り組む必要があります。
■企業における現状の問題点
新指針は、労働安全衛生法に基づく健康保持増進措置の実施を図ることが目的のため、労働安全衛生法により労働者数が常時５０人以上の事業場に選任が義務づけられている産業医は、メンタルヘルス対策においても企業に助言、指導を行う中心的な役割を担う立場にあります。しかしながら、多くの産業医はメンタルヘルスに関して専門外です。また、専門医である精神科医、心療内科医は人数が限られているため、自社の産業医になってもらうこと自体難しいのが現状です。更に、労働者数が常時５０人未満の事業場については、産業医の選任そのものが義務づけられていません。
一方、労働者数が常時５０人以上の事業場には衛生管理者、労働者数が常時１０人以上５０人未満の事業場には衛生推進者もしくは安全衛生推進者の選任が義務づけられており、企業内の産業保健活動の実務を担当することとされています。しかし、衛生管理者、衛生推進者もしくは安全衛生推進者は、他に本務をもちながら活動している場合が大半であり、メンタルヘルス対策に必要な知識・技法に関する教育を受けている者はほとんどいません。
また、近年のいくつかの調査によると、大企業の労働者と比較して中小企業の労働者は抑うつ度が高く、その中でも特に若年男性の抑うつ度が高いという調査結果が出ています。しかし、中小企業においては産業保健に係る社内体制が弱く、厚生労働省による平成１４年労働者健康状況調査から明らかなように、メンタルヘルス対策の取り組みは、大企業と比較してかなり立ち遅れています。
■外部ＥＡＰの有効活用
メンタルヘルス対策が遅れている企業の一番の理由は、対策の意義や内容に関する知識が不足し、具体的な進め方がわからないからです。
このような企業のために、メンタルヘルス対策を全体的にサポートする外部ＥＡＰというサービス機関があります。
ＥＡＰとはＥmployee Ａssistance Ｐrogramの略称であり、「従業員支援プログラム」などと訳されています。ＥＡＰには、企業内に専門の部署を置いて取り組む「内部ＥＡＰ」と、外部のＥＡＰプロバイダーとの契約によりサービスを導入する「外部ＥＡＰ」があります。企業からメンタルヘルスに関する業務を委託された外部ＥＡＰプロバイダーは、労働者または企業の相談を受けて、評価、診断、助言、カウンセリング等を行うとともに、労働者の教育・啓発を行い、さらに必要に応じて当該労働者を適切な医療機関・相談機関に紹介します。新指針にもこのような専門的な知識を有する外部機関の活用が効果的としています。
公的な無料の外部機関として、労災病院の勤労者メンタルヘルスセンターや各労働基準監督署内の地域産業保健センター等がありますが、これらの機関はその性格上、個別継続的面談等を含む特定の企業に対する専属的支援や関わりは困難です。こういう理由からも、今後は専門的なサービスを弾力的に提供できる、外部ＥＡＰプロバイダーの活用が、更に普及していくことが予想されます。
085.仕事と生活の調和への模索
■行政の動き
平成１８年１月２７日に厚生労働省から「今後の労働時間制度に関する研究会」（以下「研究会」という）の報告書が公表されました。ここではまず、現状認識として「ホワイトカラーの増加と働き方の多様化が進み、その中でも自律的に働き、かつ労働時間の長短ではなくその成果や能力などにより評価されることがふさわしい労働者が増加」していることが挙げられるとし、これに対応するために自立的な労働時間制度を創設するとともに「生活時間を確保しつつ仕事と生活を調和させて働くことを実現するための見直し」として年次有給休暇と時間外・休日労働について以下のような提言がされています。
■年次有給休暇
年次有給休暇は、現在の労基法では社員が時季を指定すれば有給休暇が成立し、業務に支障がある場合に使用者が時季変更権を行使できるものですが、取得状況を見てみますと、取得率は５０％、約７割の人が他への迷惑や後日の多忙を理由として有給休暇の取得を躊躇しています（厚生労働省調べ）。健康維持、推進の観点からもまとまった休日の取得が必要であることから、研究会は、使用者があらかじめ一定の日数について取得日を決定することにより確実に有給休暇を取得させることを義務付けることを検討しています。また、労使協定を結んで、各人５日の休暇を残して事業場で一斉に、または各班ごとに休暇の時季と日数を定めて年休を計画的に消化する計画的付与（労基法３９条第５項）についても１年をいくつかの時期に分割し、その時期ごとにその都度付与日数を設定するといった柔軟な設定方法を可能にすることで活用促進を進めたり、１週間程度の連続休暇を計画的に取得させることや、未消化年休の取得計画の作成などの方策も検討されています。
有給休暇の変則的消化方法としては、細かな取り決めは必要ですが、時間単位で有給休暇を取得できるような取扱いや退職時の未消化年休について、手当で清算する制度を設けることも考えられています。
■時間外・休日労働
研究会は、時間外労働が長時間化している実態から、社員をこのような長時間労働から解放し、健康を確保することが重要としています。報告書では、法定労働時間を超えて労働する時間数が一定の時間数を超えた場合などについて、割増賃金の支払いに加え、その時間外労働の時間数に相応する日数の休日（代償休日）など、働くことを一定期間免除することを義務付ける制度の検討を進める必要があるとしています。
また、代償休日の日数換算は通常より高い割増率で行うこと、実際に代償休日を与えなかった場合は割増賃金の算定に高い割増率を適用することなどの検討も加わりそうです。
■考察
年次有給休暇に関して、人員に余裕のない中小企業では事業の運営に現実的な支障が生じる場合も出てくることが考えられます。研究会の報告でも、働く側の権利として規定するのではなく、会社側に一定の主導権を与えた上で義務付けているところに制度化する難しさが伺えます。
一方、時間外・休日労働については、過労死・過労自殺の増加、長時間労働の恒常化、サービス残業に対しての労働基準監督署の積極的な調査活動などから見ても、時間外・休日労働への法的規制の必要性は否めないかもしれません。割増率についても、１週４０時間、１日８時間を超える労働に対する割増賃金は「２５％」ですが、一定時間数を超えた労働に対する割増賃金は「５０％」にするという案が研究会では有力です。また、一定時間数についても時間外労働の上限や、過労死労災認定基準等にある１ヶ月４５時間、８０時間、１００時間が想定されています。代償休日については、労務提供と賃金支払という労働契約の基本的な対価関係から考えるとかなり無理があるように思われます。
いずれにせよ中小企業にとっては、事業運営に大きく影響することなので、今後の動向について注目していく必要があります。
2006年08月24日
031 次はぐわぁんばるゾ！
お久しぶりっ！ たまご隊員です。
たまご隊員は、ほぼ毎日コンビニに行っていますが、コンビニで展開されるいろいろな企画にとっても乗せられ易い性格です。
一番新しいところでは「東京ディズニーシー５周年記念テーマポートフィギア全１２種類」集めに没頭し、その少し前には「恐竜フィギア全１２種類」収集に血まなこになりました。
「大人買いはしない」と心に決めているので、どちらもあと一つで全部揃うゾッ！というところで企画が終わってしまい、悔しい想いをしています。
次回、こころ動かされる企画が出てきたら今度こそ、すべてゲットしてやるつもりです！！
フンッ(鼻息)
ところで、わが社の社長も大変な「本収集マニア」です。
本と言っても、残念ながらアイドル写真集ではもちろんありません。
仕事関連の本が、何年もかけて日々着実に増加しています。
明日か、それともいつかやって来るそう遠くない未来に必ず役にたつ事でしょう。
ちなみに、会社で支出した教育訓練費用(講習参加費・書籍代等)は、法人税額の特別控除対象になるようです。
みなさん、きちんと担当税理士さんに確認しましょう。
2006年03月24日
019.奥深～い任務
隊員のタマゴですっ!!（敬礼/）
自分の任務は、経理＆総務です。
デスクワークが大半（たまには外に出掛けます）なので、足がむくんだり目が痛くなったりして（１日PCは辛い）なかなかしんどいです。
サボりではなく、適度な休憩が必要だとつくづく感じています。
経理任務でいつも迷うのは、購入したもろもろの物品の勘定科目です。交際費か会議費か、消耗品か事務用品か・・・・・・
つい最近困ったのは、うさちゃん＆はにわ隊員が東京出張に行き、「東京ばな奈」をお土産に買って来てくれたんですが、その領収書をどの勘定科目で処理するかって事です。考えた末に福利厚生費にしました。
異議のある方は、是非ご意見をお聞かせ下さい。
経理任務もなかなか奥が深くて、やり甲斐ありますよ！
これからも勉強の日々が続いていきます。・・・・・・・・・えんどれすぅ
2005年08月22日
010.会社にとっての就業規則
■就業規則について考える
「就業規則」と聞いて、会社の方はどのようなものを連想するでしょうか。「有給休暇の日数や育児・介護休業の取得、休業手当等、従業員に知られたくない権利を何でわざわざ明文化して教えなくちゃならないんだ。」とか、「ウチは俺が法律だ。だからそんなもの必要ない。」と思われる経営者は少なくないかもしれません。しかし、本当にそうでしょうか。就業規則は、従業員の権利ばかりが主張され、会社には百害あって一利なしというものなのでしょうか。
雇用形態が複雑化している近年、就業規則がなくとも従業員は自分の身を守るために積極的に情報交換をし、法律を学んでいます。従って、もはや「従業員に知られたくない権利」というものは皆無に等しいと言っても過言ではありません。
では、会社はどうすれば良いのでしょうか。それにはまず、就業規則の法的性質を知り、どのように活用するのかを考えなければなりません。
■就業規則の法的性質
就業規則の位置づけは、労働基準法で定める基準に達しない労働条件を定める部分については無効となり、その無効となった部分は労働基準法に定める基準によることになります（労基法１３条）。よって、有給休暇の法改正があった後で、法改正前の付与日数しか与えていないというのは通用しません。
その一方で、就業規則は労働条件を法的に決定するために重要な役割も持っています。従業員側から見れば、自分たちの法的権利や待遇が定められ、会社にとっては、職場の秩序を保つために必要な労働条件と服務規律という重要事項を自ら決定できる重要文章になります。また、懲戒解雇事由については、就業規則に定めがないと、従業員に経営秩序侵害となる行為があっても、会社は懲戒解雇にすることはできません（懲戒事由の限定列挙）。過去の裁判例を見ても、従業員側に非があり、法的な手続きを踏んで解雇をしても、就業規則自体が作成されていなかったり、就業規則はあるが、その懲戒事由についての根拠条文がないばかりに会社が敗訴したケースが多く見られます。
■民法からみた就業規則
民法第９２条には、はっきりと決まっているわけではない、または明文化したくないといった理由で就業規則に記載していない事柄、あるいは事実と違うことが就業規則に記載されているような場合、実際の争いごと（民事訴訟）で法規範性を有しているものとして、「事実たる慣習」というものがあります。これは、あくまで実態を見て判断するというのが現在の民事裁判、労働基準監督署の見解であり、就業規則と同じ効力を発揮します。この「事実たる慣習」のポイントは、①ある事実上の取扱いや制度と思われるものが、②反復継続して行われており、特別なことがなければそれによるという形で定着化し、③その取扱いや制度を従業員が認識（承知）しており、④就業規則の制定変更権を有する会社側が明示または黙認しており、⑤労使ともそれに従って処理・処遇をしており、事実上のルール化（規範化）している場合に成立します。
皆さんの会社には就業規則の有無を問わず、現在の経営状況とかみ合わないこのようなルールはありませんか。
■会社にとっての就業規則
このように、就業規則は職場で起こる様々な事に対して根拠付け、明文化し、従業員と会社及び、従業員と従業員との相互関係を円滑にする役割を持っています。
労働基準法は、従業員の権利を保護するために法律化したものですが、就業規則は、その権利を踏まえ、労働基準法に定めのない服務規律や懲戒事由といった職場の秩序を保つために必要な従業員の義務を盛り込んで作成されるものです。
就業規則を「厄介なもの」として扱うのではなく、それぞれの会社にあった就業規則を、従業員に対して会社のメッセージを込めて作り込み、運用することが、将来的に会社を守り、発展させることに繋がります。
009.健康管理と会社の責任
■過労死の認定基準とは
近年、過労死・過労自殺などの労災認定の増加により、職場における健康管理問題がクローズアップされてきています。
過労死の認定基準は、昭和６２年１０月の「脳・心臓疾患の認定基準」により、初めて過重負荷の考えが採用され、脳・心臓疾患の発症前１週間の業務の過重性を評価するものと定められましたが、発症前１週間では評価期間が短すぎる、疲労の蓄積を評価すべきである、過重である評価が高すぎるなどの批判が相次ぎました。
そのため、平成１３年１２月に、発症前６ヶ月にわたって１ヶ月あたり４５時間を超える時間外労働が認められる場合、長くなるほど業務との関連性が徐々に強まり、発症前１ヶ月間に８０時間を超える時間外労働が認められる場合には、業務と発症の関連性が強いと評価される「脳・心臓疾患の新認定基準」が新たに定められました。
■会社の健康管理責任
しかし、新たな認定基準が定められても、過労死や過労自殺、仕事上のストレスによる0精神障害の労災認定も急激に増加しているため、社員に対しての会社の管理責任がいっそう問われるようになりました。
会社に課せられている健康管理義務は、健康診断の実施とされていますが、実施すればよいというわけではありません。社員個人の健康状態を把握せず、適切な措置を講じず過労死等を発症した場合には、会社の安全配慮義務違反となり、労災補償だけにとどまらず、当然民事的な責任まで求められてしまいます。
■求められている会社の管理体制
身体的・精神的ストレスの耐性は社員により異なります。また、就業時間や就業形態も多様化している現代では、社員全体で捉えた健康管理では不十分です。
会社としてとるべき措置は、長時間労働を抑制し、心身の疲労回復がとれるよう休日の確保に努めることですが、社員それぞれに合わせた健康管理を行い、安心して働ける職場環境の提供ができなければ、過重労働の労働災害防止とはなりません。
008.効果と効率
■はじめに
あなたの会社では、『効果』性と『効率』性のどちらが求められていますか。
今回は、リーダーシップとマネジメントについての話です。
■リーダーシップ「３つの要素」
リーダーシップを分解すると、大きくは以下の三つの要素に分けられます。
①リーダーの仕事
②リーダーの行動
③リーダーの人格
①リーダーの仕事とは、ビジョン（目的）や価値観を掲げ、部下のやる気を起こし行動させることです。
②リーダーの行動とは、①の仕事を遂行するためのリーダーの行動やテクニックのことであり、具体的には対人関係能力や構造改革やプロジェクト編成能力等をいいます。
③リーダーの人格とは、個性や資質のことをいいます。カリスマ的リーダーと呼ばれる産まれ持った理想的なリーダーなどまずいません。また、人の性格などを変えられるかどうかは疑問があります。リーダーシップとは、学ぶものであり、まずはテクニックなどに注力するのがよいでしょう。また、会社としてもリーダーシップの能力を高めるための教育や研修をしていく必要があります。リーダー人材の出現を待っているという姿勢である限り、会社のリーダー不足は解消されることはまずありません。
世のリーダーシップ論では、以上の三つの要素と次に出てくるマネジメントの要素が明確な区別なく使用されているのが現状です。
■「リーダーシップ」と「マネジメント」
リーダーシップの対極の言葉は、マネジメントです。
マネジメントは、業務管理能力を意味します。リーダーシップとマネジメントの役割の違いを例えていうと、「ジャングルで木を切り道路をつくるチーム内で、リーダーは高い木の上に登り、進む方向を指差しチームを先導します。マネジメントは進行表を作り、食料や作業員の健康、道具などを管理します」。
すなわち、リーダーシップの役割とは道づくりを進める方向を決めることであり、マネジメントの役割は、この木を切り開くスピードを扱うこととなります。
■「リーダーシップ」と「マネジメント」のバランス
このどちらの役割も組織には必要であり、そのバランスが崩れると組織には問題が出てきます。一般に、リーダーシップが不足した組織では、無気力や停滞という状態に陥りやすく、マネジメント不足の組織では、混乱や不安定な状態になりやすい傾向があります。
■リーダー不在になっていませんか？
無気力や停滞感のみられる企業では、現状打破のためにビジョンを掲げ、社員のやる気を鼓舞するリーダーシップを必要とします。
しかし、多くの会社では、能率やコスト管理、手段やシステムに焦点を当てた更なるマネジメント強化策が執られることが多くあります。
ジャングルの道をつくるチームには、モチベーションのダウンと工程の遅れが観られます。そこで、マネジャーは、『効率』を高めるために、業務改善や報告書の提出などの管理を強め、給与体制などの施策の見直しを行います。そして、いつのまにか木の上にいるはずのリーダーは、マネジャーと一緒に管理の方法を考えることに没頭しています。
作業員のぼやきとため息が聞こえてきます。
「この方向で、合ってるのかぁ？」
■「効率」と「効果」
皮肉なことに、マネジメントを強化し『効率』を求めると『効果』は下がることが多くあります。『効率』性の代表格である電子メールというものは、人のやる気という『効果』性の面では面談や電話には到底敵いませんし、マイナス効果ということも多々あります。
時間と作業に関しては『効率』的に、人に関しては『効果』的に考える必要があります。
さぁ、静かに考えてみてください。
あなたの会社で今求められているのは、リーダーシップによる『効果』性ですか、それとも、マネジメントによる『効率』性ですか？